Azienda - Strategia

Quando la strategia è dirottata dai numeri.

L’ossessione per i numeri può affossare la vostra strategia.
Non lasciate che le metriche compromettano il vostro business.
Negli ultimi decenni, legare parametri di performance alla strategia è diventata una best practice comunemente accettata.

Ogni giorno in quasi tutte le aziende la strategia è dirottata dai numeri. Dato che è astratta, spesso i dipendenti la sostituiscono mentalmente con le metriche hard che servono a valutare il successo dell’organizzazione.

Questa tendenza, detta surrogazione, distrugge molto valore.

Naturalmente, sappiamo tutti che a un certo livello le metriche sono intrinsecamente imperfette. Nel business, l’intento che le ispira è quasi sempre rilevare il grado di avvicinamento a qualche obiettivo intangibile sottostante, e non lo fanno quasi mai come piace a noi. Il vostro sistema è pieno di metriche che rappresentano inadeguatamente ciò che vi sta a cuore.

Ecco uno scenario comune:
Un’azienda sceglie come obiettivo strategico “deliziare il cliente” e decide di rilevare i progressi compiuti in questa direzione usando i punteggi ottenuti nelle indagini sui clienti. I sondaggi dicono effettivamente qualcosa ai manager sulla misura in cui l’azienda soddisfa i clienti, ma per qualche misteriosa ragione i dipendenti iniziano a pensare che la strategia sia massimizzare i risultati dei sondaggi, anziché assicurare ai clienti un’esperienza di prim’ordine.
È facile rendersi conto che questa dinamica potrebbe trasformarsi in un problema, perché ci sono tanti modi per far salire i punteggi irritando in realtà i clienti. Per esempio, cos’è accaduto l’ultima volta che vi hanno invitato a dare il voto massimo (10) a un’esperienza perché “qualunque altro voto si considera negativo”? Quella richiesta potrebbe aver trasformato un feedback negativo in una non-risposta o in un punteggio artificialmente elevato, sotto una pressione quasi certamente sgradita. E pensate ai pop-up che si aprono sullo schermo del computer, alle e-mail di follow-up e alle telefonate che vi affliggono con indagini che preferireste ignorare.
Queste tattiche tendono ad abbassare la soddisfazione del cliente nei confronti di un’azienda, ma la surrogazione può indurre coloro che dovrebbero “deliziare il cliente” a usarle a dispetto della strategia.

La surrogazione è particolarmente dannosa quando la metrica e la strategia sono disallineate.

Maggiore è il disallineamento, più grave è il danno potenziale. Quando il grado di raggiungimento dell’obiettivo strategico “fabbricare prodotti di qualità” da parte di un manager della produzione si misura in base a standard di qualità molto precisi (come “i cuscinetti a sfera devono avere un diametro di 10 millimetri, con uno scarto massimo di 0,0001 millimetri”), la surrogazione potrebbe non essere un problema.
Ma se il grado di raggiungimento dell’obiettivo si misura in base ai resi dei clienti, il manager della produzione potrebbe trovare delle soluzioni creative per evitarli. Per esempio, potrebbe entrare direttamente in contatto con gli uffici acquisti dei clienti, offrendosi di gestire personalmente tutte le problematiche di prodotto in modo che i resi vengano registrati come rilavorazioni anziché come scarti.
Quando una singola metrica viene usata più ampiamente – per esempio, per misurare le performance di più manager che supervisionano vari componenti di un prodotto complesso – la surrogazione può avere un impatto molto forte e fare danni molto peggiori.

Molti manager imparano a proprie spese che la surrogazione può rovinare la strategia, e se non agite per proteggervi da essa, è molto probabile che prima o poi l’esperienza personale vi porti alla stessa presa di coscienza.
Se usate indicatori di performance, probabilmente la surrogazione è già in atto: la sola presenza di una metrica, anche in assenza di incentivi economici, basta già ad attivarla in qualche modo. È dunque ora di fare un’analisi approfondita per capire quali metriche potrebbero essere più esposte a distorsioni e dove la surrogazione potrebbe fare più danni. Prevenire la malattia è molto meglio che curarla.

 

 


Azienda - Metodo - Strategia

La strategia senza l'esecuzione non serve a nulla.

Tenete conto della fattibilità dell’esecuzione.

contatti-
contatti-
contatti-
contatti-
contatti-
contatti-