Strategia digitale

Per un project management migliore

I project team per l’innovazione nell’era della trasformazione digitale.

Nell’era della trasformazione digitale le aziende capaci di integrare in maniera positiva le tensioni fra orientamento all’efficienza e sviluppo dell’innovazione sono quelle che riescono meglio ad acquisire vantaggio competitivo a lungo termine.

La filosofia organizzativa a cui queste imprese si riferiscono è quella ambidestra: il riferimento organizzativo è uno schema ibrido composto da unità operative e unità di progetto orientate all’innovazione nel quale queste ultime giocano un ruolo chiave.

Il ruolo del project management oggi

I project team hanno un ruolo importante non solo nelle organizzazioni ambidestre, ovvero quelle organizzazioni che sono in grado contemporaneamente di sfruttare le capacità esistenti (exploitation) e di esplorare opportunità nuove (exploration) e che quindi esprimono una gamma di risorse e capacità adatte sia a gestire il successo attuale sia a porre le premesse per il successo futuro, ma anche nelle organizzazioni cosiddette a piramide rovesciata, rappresentate dai modelli organizzativi di aziende d’avanguardia quali Haier, Spotify, Buurtzorg e altre ancora.

Insomma, nell’epoca della rivoluzione digitale il pensiero di progetto, che era stato messo in ombra nell’era dell’industrializzazione in forza della superiorità attribuita ai vantaggi di scala, è ritornato – oggi e in prospettiva – di grande attualità.

Metodologie di project management

L’organizzazione per progetti risale fino all’epoca in cui gli Egizi hanno pensato e realizzato le piramidi e i Romani gli acquedotti.
Molti degli attributi dei progetti sviluppati in quei tempi lontani sono entrati successivamente e durevolmente nelle concezioni moderne del project management.
Tuttavia, il project management ha avuto nel secolo scorso per lo più uno sviluppo limitato ai settori delle costruzioni, dell’impiantistica, delle società di engineering, di quelle della consulenza aziendale e a particolari comparti del lavoro su commessa, fra cui la costruzione di aerei.

È proprio facendo tesoro della propria esperienza nel settore aeronautico che il guru Russell D. Archibald scrive con il titolo universale Project Management, una sorta di bibbia del lavoro per progetti.
Nella sua opera, il lavoro per progetti viene inteso come un’attività finalizzata al raggiungimento di un obiettivo entro un certo periodo di tempo e svolta utilizzando lo sforzo congiunto di un pool di risorse con specializzazioni differenti e spesso anche facenti capo a organizzazioni diverse.
Bisogna sottolineare, però, che il project management tradizionale così inteso risente fortemente delle esperienze realizzate nell’ambiente militare e quindi di un approccio “a cascata” saldamente guidato dalla figura apicale del project manager.

Questa prospettiva prevede poi la scomposizione del progetto in processi e attività elementari, la definizione puntuale delle risorse necessarie per raggiungere il risultato, la messa a punto delle modalità precise di controllo dell’avanzamento lavori e la correzione dei gap emergenti rispetto a quanto programmato.

Una nuova concezione della pianificazione di progetto

Questo modo di vedere le cose cambia, però, fin dagli albori dell’era di internet, quando nasce il movimento del software libero.
In questo contesto, alcuni sviluppatori entusiasti si riuniscono con altri altrettanto appassionati e animati da interessi comuni per far sì che il progetto di produzione autonoma del software “open source” possa divenire realtà.
I protagonisti del movimento del software libero non sono solo portatori di una visione differente, ma anche di un approccio pratico di project management diverso da quello tradizionale.
Inoltre, il modello organizzativo si basa sulla collaborazione fra uguali, sulla valorizzazione delle competenze e della cooperazione fondata sulla condivisione dei saperi fra i team di sviluppatori impegnati nel progetto. Questo in opposizione a quanto avveniva nel modello tradizionale di gestione dei progetti da parte delle grandi imprese software, che era basato sulla gerarchia, sulle procedure standardizzate e sul controllo top down dei project manager.

Il project management agile

Sempre nel mondo dei progetti software nasce la metodologia agile, che si pone alla base della filosofia dei progetti di nuova generazione.
La parola agile denota le metodologie flessibili che innovano i modelli “a cascata” fondati su una strutturazione sequenziale di sviluppo software.
Secondo il pensiero agile “bisogna rispondere al cambiamento più che seguire un piano, sono più importanti gli individui e le interazioni che i processi e gli strumenti, ha un maggiore rilievo il software funzionante piuttosto che la documentazione esaustiva, deve avere maggiore peso la collaborazione col cliente invece che la negoziazione puntuale dei contratti”.

Nell’era della trasformazione digitale, le esperienze di successo derivate dall’evoluzione del mondo del software possono essere importate nei settori economici che richiedono forti cambiamenti orientati dall’adozione di nuove tecnologie e dal fabbisogno crescente di sviluppo di nuovi prodotti e modalità di servizio.
È proprio in questo contesto che è importante che siano avviati, internamente all’organizzazione, progetti di nuova generazione orientati all’innovazione, infusi d’imprenditorialità e capaci di utilizzare le scorciatoie agili.

In questo quadro, bisogna che il team di progetto esca dalla “gabbia della burocrazia” facendo riferimento alle linee guida di cruscotti di poche variabili chiave che ne guidino l’operatività.

Un esempio di questo genere è il “canvas”, proposto da Antonio Nieto-Rodriguez, che individua le variabili essenziali da monitorare nel progetto.

project management

Insomma, il project management orientato all’innovazione dev’essere sviluppato secondo una mentalità agile che incoraggi a pensare in modo ampio ai problemi, a riconoscere i contributi degli altri componenti del team di progetto e a sviluppare una profonda comprensione dei bisogni d’innovazione degli stakeholder e dei clienti sia interni che esterni.


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