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Le aziende customer centriche

Di fronte a una crisi economica improvvisa come l’attuale, molte famiglie non sono disposte a rinunciare al loro tenore di vita pre-Covid-19. Per questo devono scegliere prodotti e servizi più che soddisfacenti sotto tutti i punti di vista.

In termini più generali, questo significa che si possono riprendere bene solo le aziende 100% customer centric, vale a dire customer oriented secondo le definizioni classiche di Philip Kotller e Peter Drucker.
Queste aziende possono guadagnare nuove fette di mercato ma, per farlo, hanno bisogno di essere composte di persone 100% customer centric, ossia capaci di mettere sempre al centro sia i loro clienti esterni sia quelli interni.
La qualità della customer experience, infatti, dipende in primo luogo dal grado di customer centricity di ogni singola persona. Le aziende infatti sono persone.

In tempi di crisi, i consumatori sono più cauti e selettivi: per questo è fondamentale, ancor più di prima, superarne le aspettative. Questa non è una novità perché l’attenzione alla customer experience è sempre stata viva negli ultimi anni. Eppure, si è spesso trascurata la conditio sine qua non: un’altrettanto straordinaria customer centricity delle singole persone, a prescindere dalla loro posizione e dal ruolo.

Finora, per eccellere in fatto di customer experience, si è intervenuti soprattutto sugli aspetti organizzativi: nuovi organigrammi, nuovi processi, nuove procedure, nuove tecnologie digitali e via discorrendo. Ma questo non basta più. Vale la pena ricordare, oggi più che mai, che ogni singola persona condiziona la customer centricity dell’intera azienda.
In altri termini, si può produrre una customer experience da 10 e lode solo con persone davvero customer centric, ovvero del tutto orientate ai loro clienti esterni e interni.

I fattori della customer centricity individuale

Ma che cosa vuol dire esattamente essere customer centric? È un modo di pensare e di agire che si può misurare secondo quattro fattori:

  1. La reattività
    Rispondere ai bisogni dei clienti in modo tempestivo
  2. L’immedesimazione
    Mettersi nei loro panni per capirne le esigenze, il non detto e magari anticiparne i bisogni, facilitando i clienti in tutte le fasi del customer journey
  3. L’affidabilità
    Garantire accuratezza, presenza e supporto costanti nel tempo
  4. La rassicurazione
    Comunicare in modo chiaro, ispirare fiducia e risolvere le loro ansie e preoccupazioni

Nel caso dei clienti esterni, la customer centricity che, insistiamo, deve essere a livello individuale, genera persone non solo soddisfatte, ma addirittura felici. Queste torneranno più facilmente, compreranno di più, proveranno nuovi prodotti e diffonderanno un passaparola positivo. In tal modo, più potenziale inespresso si trasformerà in vendite.
Nel caso dei clienti interni, la customer centricity — migliorando gli scambi e i rapporti tra colleghi — riduce gli errori, i rifacimenti e i tempi di lavoro. In poche parole, abbassa i costi e aumenta la produttività.

Minori costi e maggiori ricavi producono più risorse per guardare al domani e innovare.in tal modo la customer centricity rende qualsiasi azienda più longeva  e redditizia. Per questo si può sostenere che sviluppare la customer centricity delle singole persone sia un obiettivo strategico.

Eppure, poche aziende oggi si trovano in una situazione ottimale dal punto di vista della customer centricity delle proprie risorse umane. In media, secondo migliaia di rilevazioni con la tecnica del cliente in incognito nei più disparati settori economici, solo tre persone di frontline su 10 si possono considerare orientate al cliente, benché Quasi tutte pensino di esserlo già a sufficienza secondo le loro metriche.

Questo ritardo si spiega soprattutto con la presenza di diffusi pregiudizi. Molte persone, infatti, ritengono che mettere sempre il cliente in primo piano costi più di quanto renda. Altre sopravvalutano il ruolo del prezzo nelle scelte d’acquisto. In altri casi è un basso livello di delega a bloccare la customer centricity. Oppure, le persone non si comportano in modo ideale perché non hanno riscontri dai clienti.

Cosa impedisce di diventare customer centric?

Anche le aziende, tuttavia, si scontrano con due ostacoli pratici. Il primo riguarda la misurazione. Come diceva Lord Kelvin, si può migliorare solo ciò che si misura, ma fino ad oggi non sono state sviluppate metriche per valutare in modo oggettivo la customer centricity riferita alle singole persone.
Questo ha reso molto difficile anche solo darsi degli obiettivi o tracciare i progressi nel tempo.

Il secondo ostacolo riguarda la modifica del modo di pensare e dei comportamenti. Modificare il “DNA” delle persone è una sfida diversa e più complessa rispetto a fissare processi o regole. Si può raccomandare quello che si vuole, ma questo non cambierà gli atteggiamenti di fondo, soprattutto se esistono pregiudizi frenanti.

In conclusione le aziende dovrebbero dedicare tempo e denaro con meno esitazioni per avvicinarsi più facilmente alla vera customer centricity con tutto lo staff.
Un investimento, quindi, che non si dovrebbe rimandare soprattutto in questo periodo.
E ciò anche per via di un ROI molto pronunciato e dimostrabile.

 


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