Le organizzazioni sono piene di produttori di risultati per il qui e ora, abituati a lavorare per obiettivi urgenti e risolvere problemi nell’immediato, a discapito della capacità di immaginare il futuro.
Nell’era del digitale, della connessione costante e del cambiamento continuo c’è molta confusione tra l’essere sempre impegnato e l’essere realmente utile alla propria impresa, tra l’essere sempre on-line e lo stare realmente ricoprendo il proprio ruolo.
Molti manager e imprenditori vivono con la convinzione che l’essere sempre reperibili e disponibili sia sinonimo di efficacia e produttività: ma è proprio questo che serve a un’impresa?
Quali sono le caratteristiche imprenditoriali che l’imprenditore e i manager che guidano devono avere per dare vita, crescita e “lungo respiro” a un’azienda?
Tutto gioca contro la vision
Ai nostri giorni tutte le persone che siedono ai posti di comando di una qualsiasi realtà lavorativa sembrano aver ben chiara (almeno in superficie) l’importanza di una visione a lungo periodo che sia reale e non solo sulla carta, e sembrano tenere in seria considerazione l’importanza del tempo che si dedica a fare strategia e a guardare lontano.
E allora, a questa vision, come si collegano il contesto che obbliga a non alzare la testa dalla produttività, la frenesia multimediale e la reattività individuale che spingono in una direzione ben diversa dal desiderato, completamente orientata a dar risposte immediate e a risolvere problemi di brevissimo periodo con soluzioni di durata contemporanea?
Nelle realtà lavorative c’è sempre meno tempo per prendersi spazio per pensare; questo rischia di avvenire anche nei ruoli chiave a presidio del futuro e della continuità aziendale.
Attenzione ai manager troppo disponibili
Ad esempio, uno stile manageriale esageratamente disponibile innalza il rischio di un ufficio continuamente attaccato da collaboratori in delirio alla ricerca di risposte e rassicurazioni, cosa che abbatte la possibilità di avere momenti continuativi in cui dedicarsi a strategia e pianificazione.
Le controindicazioni sono evidenti su più fonti: la prima è quella di creare risorse incapaci di decidere o di essere autonome perchè abituate alla cosiddetta delega verso l’alto.
Questa pratica può sembrare ideale per sottolineare il potere decisionale dei manager, ma in realtà toglie libertà e capacità di scelta ai diversi ruoli aziendali distruggendo la crescita dei collaboratori e, alla lunga, la sostenibilità nei passaggi di ruolo.
Il secondo problema sta nella grande difficoltà nell’organizzare un pensiero continuo da parte di chi ha la porta sempre aperta: la concentrazione ha bisogno dei suoi tempi e diverse teorie illustrano come le continue interruzioni e le dispersioni costino alla mente molta più fatica rispetto alla possibilità di isolarsi per un po’ quando si ha necessità di operare riflessioni più strutturate.
A questo proposito, scegliere dei momenti di incontro da dedicare ai collaboratori, magari con un ordine del giorno definito, spingerebbe gli stessi collaboratori ad affrontare autonomamente alcune preoccupazioni portando in riunione solo quelle realmente irrisolvibili, e darebbe modo ai manager di potersi preparare sui contenuti della riunione senza rischiare di rispondere in maniera reattiva o non strategica.
Nuove figure deputate al pensiero strategico
Per fortuna, non in tutte le funzioni aziendali è indispensabile riuscire ad alzare la testa dall’operatività per pensare al futuro.
Le aziende stanno reagendo creando dei ruoli specifici che siano deputati all’innovazione, alle strategie, alla sostenibilità, alla crescita e alla continuità: nascono così ad esempio gli Inovation Manager, gli Strategic Planner e i Responsabili della continuità aziendale.
È fondamentale che le persone in questi ruoli abbiano buona padronanza di alcune capacità chiave: in primis devono sapere dire di no e difendere i loro spazi di manovra e di pensiero, perchè senza questa capacità verranno fagocitati dalle pressioni e dagli obiettivi di chi sta loro attorno.
In secondo luogo devono assolutamente saper vedere lontano, sognando qualcosa che poi possa essere messo a terra, devono cioè avere creatività e visione prospettica.
In ultima analisi, devono saper gestire le obiezioni e i conflitti che le loro visioni possono creare in tutti coloro che, guardando il proprio carro che viene trainato avanti a grande fatica con ruote quadrate, non riescono ad ascoltare davvero chi propone loro l’uso di una ruota tonda.
Per tutti questi motivi la ricerca e valutazione dei collaboratori deve tener conto non soltanto della capacità di spingere sui risultati, ma deve considerare nei giusti modi le reali caratteristiche necessarie per avere un approccio più strategico e di lungo periodo.
È infatti fondamentale scegliere con cura chi si mette alla guida di alcune funzioni, perchè servono, sì, persone orientate all’obiettivo e alle performance, eppure, in alcuni ruoli non si può fare a meno dei sognatori.
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