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Anomaly driven: il potere delle anomalie

Per acquisire un vantaggio strategico, scandagliate il mercato alla ricerca di sorprese.

I segni premonitori di un nuovo trend, all’inizio sono solo anomalie.

Per sfruttare adeguatamente i trend emergenti, le aziende devono identificarli quando sono ancora allo stato embrionale – non più puramente teorici, ma non ancora definiti o ampiamente noti.
In questa fase, i segni premonitori saranno solo anomalie: segnali deboli per certi versi sorprendenti, ma non del tutto chiari nella portata o nella rilevanza.

Una strategia basata sulle anomalie richiede la disponibilità ad accettare idee inattese che potrebbero ribaltare assunti tradizionali.
Solo se siete disposti a esaminare il vostro business dall’esterno, a mettere in discussione i modelli preesistenti e a tollerare l’ambiguità potrete identificare le perle che si nascondono nei dati. Vediamo ora cosa richiede questo processo.

anomaly driven

Una mente aperta

Di solito non siamo in grado di vedere ciò che non stiamo cercando, perciò le anomalie spesso ci sfuggono.
Se le vediamo, rischiamo di ignorarle perché persone e organizzazioni sono predisposte al bias confermativo, e tendono a focalizzarsi su ciò che corrisponde ai loro modelli mentali anziché su ciò che li contrasta. 

In effetti, la parola “anomalia” viene usata con la massima frequenza per negare l’attendibilità di un data point che si considera non rappresentativo e irrilevante. E anche se non ignoriamo le anomalie, potremmo non tentare di interpretarle o di approfondirle.

Adottate una prospettiva esterna

Man mano che crescono, le aziende tendono spesso a diventare introverse.
I manager si concentrano sproporzionatamente sui processi interni anziché sui cambiamenti che intervengono nel mondo esterno.
L’azienda può essere assimilata a una sfera – man mano che si espande, il suo volume interno cresce più rapidamente della superficie esterna, promuovendo regolarmente la focalizzazione interna.
Come ha detto l’ex CEO di Intel Andy Grove, «Quando arriva la primavera, la neve si scioglie prima in periferia, perché lì è più
esposta».
Dunque, i manager devono adottare una prospettiva esterna.
Significa capire i bisogni, non solo dei clienti medi, ma anche dei clienti atipici, dei clienti inattivi, dei non-clienti e, più in generale, dei consumatori.
Significa monitorare sia concorrenti tradizionali sia nuovi competitor che potrebbero avere modelli alternativi o venire da settori completamente diversi.
E significa andare costantemente alla ricerca di cambiamenti in atto nel contesto sociale, politico ed economico che potrebbero favorire l’insorgere di nuovi bisogni.

Le imprese possono capire meglio il mondo esterno incoraggiando manager e dipendenti a dedicare più tempo all’interazione diretta con i potenziali clienti.
Possono anche accedere a dati ricavati da nuove fonti, come i testi pubblicati sui nuovi media, per rilevare mutamenti nel sentiment o nel comportamento dei consumatori.

Mettete in discussione assunti e modelli mentali

Acquisire nuove informazioni non basta per individuare possibili trend. Noi basiamo le nostre mappe del mondo su ciò che possiamo percepire, ma quelle mappe non coincidono con la realtà – ne sono una mera rappresentazione.
E non si modificano automaticamente quando si modifica la realtà.

Per esempio, quando ebbe l’opportunità di acquistare i brevetti del telefono poco dopo la sua invenzione, William Orton, il presidente di Western Union (allora leader incontrastato nel business della telegrafia), lo definì sprezzantemente un “giocattolo elettronico”.
L’idea allora prevalente era che il telefono sarebbe stato usato unicamente per brevi aggiornamenti – una finalità per la quale il telegrafo avrebbe continuato a mantenere la sua preminenza.
Il modello mentale di Orton non si è allargato alle nuove possibilità che avrebbe offerto il telefono, come lunghe conversazioni a distanza, fino a un paio d’anni dopo, quando il trend dell’adozione del
telefono era ormai sotto gli occhi di tutti.

Identificare anomalie non richiede solo l’accesso a nuovi segnali più chiari; serve anche la capacità di immaginare le possibili implicazioni di quei segnali.
Dobbiamo riconoscere che i modelli sono solo quello – dei modelli – e poi aggiornarli flessibilmente nel tempo.
Significa mettere in discussione gli assunti e chiedersi cosa accadrebbe se la realtà fosse diversa; adottare modelli multipli, e persino contraddittori, per testare varie prospettive; e ragionare per analogie per ampliare la gamma dei modelli che abbiamo a disposizione.

Accettate l’ambuguità

Di solito le anomalie non indicano azioni specifiche.
Si collocano in vuoti che non sono ben spiegati dai modelli in essere, e i dati che le supportano non sono sempre inequivocabili. Le aziende consolidate faticano spesso ad accettare questo tipo di ambiguità.
Ma l’ambiguità crea opportunità.
Se un segnale fosse chiaro, tutti lo vedrebbero e vi darebbero seguito, rendendolo competitivamente neutro.
Come ha scritto lo stratega militare Carl von Clausewitz, «I tentativi di fondare la conduzione della guerra su
principi, regole o addirittura sistemi che prendano in considerazione solo fattori calcolabili matematicamente sono discutibili … perché si incentrano su valori fissi.
In guerra tutto è incerto e variabile».
Analogamente, per immaginare dei trend e reagirvi prima che diventino chiari, i leader devono agire in base a informazioni incerte e mutevoli.
Ciò richiede un approccio innovativo alla valutazione e allo sfruttamento della opportunità.
Un errore che commettono comunemente le grandi aziende è pretendere che ogni nuova iniziativa sia supportata da un’analisi numerica del ritorno sull’investimento, che delinea un corso d’azione chiaro e un rendimento quantificato.

Ma date l’incertezza e la path dependency (ciò che è avvenuto in passato si protrae nel presente e nel futuro per la resistenza al cambiamento) dei trend emergenti, un’analisi di questo tipo è possibile solo di rado.
Come ha detto l’imprenditore e scrittore Steve Blank, «è come un problema che richiede la divisione per zero».

I leader dovrebbero essere disposti a valutare le nuove opportunità su altre dimensioni: potete offrire una narrazione convincente sulla conversione di un’anomalia in una grossa opportunità?
L’opportunità avrebbe senso dal punto di vista strategico, in base alle capacità della vostra azienda?
Come si potrebbero testare nuove ipotesi?
Le aziende non possono restare per sempre al top solo con le offerte preesistenti, perciò un successo protratto nel tempo comporta il tentativo di sfruttare opportunità ancora indeterminate.

Vediamo ora come i manager possono utilizzare al meglio la propria flessibilità mentale.

  1. Analizzate e visualizzate dati granulari
    Poiché le medie spianano le differenze, le anomalie tendono a emergere solo da fonti di dati granulari – quelli che vengono raccolti con grande frequenza, vengono de-medianizzati per aree geografiche specifiche o attengono a transazioni individuali.
    Ma esaminare tutti i dati a un livello così dettagliato non è fattibile in grandi organizzazioni, perciò occorre strutturarli con modalità che consentono la visualizzazione e l’approfondimento delle anomalie.
    Nuovi strumenti analitici permettono di identificare la struttura sottostante a grandi data set, e quindi di interpretarli senza fare ricorso a medie e a statistiche riassuntive.
    Dati come i post dei consumatori sui social network o gli annunci di investimento dei concorrenti si possono analizzare con algoritmi di clustering semantico che rendono espliciti e interpretabili le convinzioni o i comportamenti sottostanti.
    Per scoprire le anomalie che si determinano all’interno di questi pattern, visualizzate i dati e analizzateli per identificare scostamenti e gap.
    Quali aggregati omogenei mostrano caratteristiche che crescono o si modificano nel tempo?
  2. Identificate le anomalie che contano
    I grandi data set includono quasi sempre anomalie, che non saranno tutte significative.
    Per decidere su quali intervenire, identificate quelle che hanno maggiori probabilità di fornire indicazioni sul futuro – e vi dicono qualcosa che non sapete già.
    Per definizione, le anomalie sono generalmente piccole quando vengono notate, ma il loro potenziale può essere stimato su tre dimensioni.
    (1) Slancio: l’anomalia perdura nel tempo? Cresce rapidamente?
    I primi adottanti sembrano appassionati?
    (2) Solidità: si può vedere sotto diverse angolazioni o in più fonti di dati?
    È coerente con altri mutamenti in atto nell’ambiente?
    (3) Impatto: l’anomalia fa intravedere vuoti significativi – e quindi opportunità – nel panorama delle offerte in essere? Quali potrebbero essere le sue implicazioni?Nel 2000, due anni dopo la sua fondazione, Google stava valutando la possibilità di allargare la ricerca al di là del testo e ha notato un’anomalia significativa: le ricerche sull’abito verde indossato da Jennifer Lopez alla cerimonia di assegnazione dei Grammy Award avevano battuto tutti i record precedenti.
    Google aveva già identificato una possibile opportunità nella ricerca di immagini, ma l’enorme numero di ricerche effettuate per quel vestito indicava chiaramente lo slancio e il potenziale di un servizio ancora inesistente, il che ha convinto Google a farne una priorità e a lanciarlo l’anno dopo.
  3. Datele una narrazione e un nome
    Il passo successivo è tentare di dare senso a un’anomalia promettente creando la storia che racconterebbe se diventasse un trend.
    Questo esercizio aiuta a immaginare dei futuri che si possono testare rispetto a una conoscenza più ampia dell’ambiente in cambiamento.
    Se è convincente, la narrazione può favorire la diffusione dell’idea all’interno della vostra organizzazione, permettendo ad altri di vedere l’opportunità o la minaccia.
    Per dare senso alla narrazione che circonda un’anomalia, chiedetevi: cosa potrebbe succedere qui?
    Dove potrebbe condurre? Quali altri fatti potrebbero asseverare o confutare questa ricostruzione?
    Qual è la convinzione sottostante a questo futuro che va contro le nostre convinzioni attuali?
    C’è un “pezzo mancante” che potrebbe confermare o accelerare questa narrazione?
    Che pattern di segnali la validerebbe?
    Una componente particolarmente efficace dello storytelling è la denominazione, che consente di far evolvere il pensiero generico di una persona in un’idea che si può condividere con un gruppo.
    I nomi aiutano anche altri membri di un’organizzazione a capire e ad accettare nuovi concetti rendendoli più familiari (Apple Watch designa un piccolo computer elegante che tenete al polso), comunicando una funzione (il “bancomat” preleva automaticamente soldi da uno sportello bancario) o catturando l’attenzione (“Amazon”, il nome del fiume più grande del mondo, segnalava le ambizioni di crescita ed espansione dell’azienda).
  4. Indagate, plasmate e agite
    Una volta identificato e denominato un trend potenziale, il passo successivo è agire di conseguenza.
    Anche le anomalie importanti sono segnali deboli, perciò testare un’idea rapidamente e iterativamente – facendo per esempio piccoli esperimenti – vi aiuterà sia a validarla, sia a capirne di più, mettendo in luce altre anomalie che potrebbero spingervi a ripensare la vostra idea.
    In un ambiente in cambiamento impariamo, controintuitivamente, prima ad agire e poi a pensare.
    Ma cogliere le opportunità non vuol dire solo imparare e reagire.
    Poiché fanno presagire nuove opportunità, le anomalie sono tendenzialmente malleabili.
    Dunque, gli attori iniziali possono plasmarne l’evoluzione sviluppando nuove idee in collaborazione con clienti e partner.
    Per esempio, l’epidemia di SARS che è scoppiata nel 2003 in Asia ha accelerato la diffusione del commercio elettronico, spingendo i dettaglianti che operavano su Internet a concentrarsi sui canali retail in aggiunta alle vendite tradizionali B2B.
    Poiché molti clienti diffidavano degli acquisti online, Alibaba ha lanciato AliPay, che ha ridotto il rischio delle transazioni attraverso la valutazione dei venditori aumentando la fiducia e facendo diventare l’azienda il leader cinese dell’e-commerce.
    In altre parole, ha plasmato il contesto in senso favorevole al commercio elettronico e ne ha accresciuto il potenziale.
    Come dimostra l’esempio di Alibaba, quando avete identificato e validato un’opportunità promettente, dovreste cercare prove in grado corroborare il vostro intuito.
    Le grandi organizzazioni si rifiutano troppo spesso di apportare variazioni anche minime ai budget preesistenti.
    Le aziende predisposte a spostare aggressivamente l’allocazione del capitale ottengono generalmente una crescita più solida – specie dopo le crisi, quando le opportunità hanno molte più probabilità di emergere.

Il compianto Clay Christensen, la cui teoria del cambiamento disgregante ha ridefinito il pensiero manageriale in tema di innovazione, teneva appesa alla porta del suo ufficio alla Harvard Business School una targa di legno incisa da lui stesso nel tempo libero con la scritta Anomalies Wanted.
Christensen amava scoprire le anomalie, perché si rendeva conto che incontrare l’inaspettato era la condizione più favorevole per il progresso delle conoscenze.

Le anomalie ci inducono a sperimentare e a migliorare, e talora persino a modificare, le nostre teorie e le nostre mappe del mondo. La gente dice spesso che il potere delle analitiche sta nella capacità di aiutarci a identificare nuovi pattern nelle enormi masse di dati che abbiamo ormai a disposizione. È vero. Ma non dovremmo dimenticare che quei nuovi pattern nascono spesso come anomalie all’interno degli andamenti che abbiamo già visto.

L’innovazione guidata dalle anomalie può aiutare le aziende a individuarle e a influenzare i pattern che si vanno formando intorno a esse.


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