Aziende e modelli di business - Strategia digitale

Alleggerire la strategia digitale

Negli ultimi decenni, la strategia digitale e quella globale delle aziende sono diventate sempre più sofisticate e sempre più complicate.

Se lavorate per un’azienda di piccole/medie dimensioni, è probabile che abbia una strategia di marketing (per rilevare e influenzare i gusti dei consumatori), una strategia globale (per cogliere opportunità di business in tutto il mondo), una strategia di innovazione (per assicurarsi un vantaggio competitivo), una strategia digitale (per sfruttare Internet) e una strategia sociale (per interagire online con diverse comunità).

Le aziende fanno bene, naturalmente, a prendere in considerazione tutte queste sfide. Cambiamento tecnologico rapido, competizione globale e gusti dei consumatori in continua evoluzione – solo per citare alcune delle pressioni con cui devono fare i conti – cospirano tutti quanti per ribaltare le logiche operative tradizionali.

Rispondendo a ognuna delle nuove sfide, chiediamo sempre di più alle nostre organizzazioni, e poniamo aspettative sempre più alte a carico dei nostri dipendenti.

Quando noi di Strateg.ee visitiamo aziende per fare consulenza e scrivere casi di studio, restiamo regolarmente stupiti da ciò che riescono a fare le persone in brevi periodi di tempo con risorse limitate – ma siamo anche preoccupati per gli orari impossibili a cui si assoggettano e per gli obiettivi apparentemente irraggiungibili che si vedono assegnare. Con frequenza allarmante, tutte queste iniziative ben intenzionate non contribuiscono al successo.

Siamo convinti che il management strategico abbia di fronte un’opportunità fantastica di ritorno alle origini.

Semplificando la strategia – tramite la selezione di meno iniziative a più alto impatto – possiamo renderla più efficace.

Di seguito alcuni punti da prendere in seria considerazione se si vuole alleggerire il carico dovuto a complesse strategie digitali:

1) Creare valore per i clienti accrescendone la disponibilità a pagare (DAP)

Se le imprese trovano la maniera di innovare o di migliorare i prodotti in essere, le persone saranno disposte a pagare un prezzo più elevato. In molte categorie di prodotti, Apple, per esempio, riesce a imporre un premium price perché accresce la DAP dei clienti progettando dispositivi esteticamente molto belli che sono anche facili da usare. Gucci accresce la DAP dei clienti creando prodotti che conferiscono status sociale.

La DAP è la somma massima che sarebbe disposto a pagare un cliente. Consideratelo come la sua soglia di uscita: chiedetegli anche solo un centesimo più della sua DAP, e deciderà di non acquistare.

I manager si focalizzano troppo spesso sulla crescita del fatturato anziché sul tentativo di accrescere la disponibilità a pagare. Un manager concentrato sulla crescita si domanda: “Cosa mi aiuterà a vendere di più?”. Un manager concentrato sulla DAP vuole entusiasmare i suoi clienti. Un manager fatturato-centrico analizza decisioni di acquisto e aspettative per influenzare i clienti, mentre un manager concentrato sul valore cerca la maniera di accrescere la DAP in tutte le fasi del percorso di acquisto seguito dal cliente, per conquistarne la fiducia e la lealtà. Un’azienda focalizzata sul valore dimostra in tutte le interazioni con i suoi clienti di avere a cuore i loro migliori interessi.

2) Focalizzatevi sul valore, non sul profitto

Piuttosto sorprendentemente, i manager focalizzati sul valore non si preoccupano più di tanto delle conseguenze finanziarie immediate delle loro decisioni. Sono convinti che la creazione di un valore superiore produrrà nel tempo una performance finanziaria migliorativa.

Per contro, le aziende ossessionate dai ritorni di breve termine compromettono spesso la creazione di valore. Nel 1997, Excite, uno dei primi portali Internet, si rifiutò di acquistare la tecnologia di ricerca che poi ha dato vita a Google per la ridicola cifra di 1,6 milioni di dollari, perché era troppo efficace. Il modello di business di Excite dipendeva dalla pubblicità: più gli utilizzatori si trattenevano sul suo sito, e più spesso ci tornavano, più soldi avrebbe fatto l’azienda. Nell’ambiente competitivo in cui operava Excite, era una pessima idea dirottare velocemente altrove gli utilizzatori fornendo loro risultati di ricerca altamente rilevanti. Per ottimizzare la profittabilità, secondo i suoi dirigenti, era meglio avere un motore di ricerca che fosse più o meno allo stesso livello degli altri. Se quei manager avessero ragionato in termini di valore per i clienti anziché di bottom line dell’azienda, avrebbero preso una decisione diversa – e molto più redditizia.

3) Pensate ad azioni complementari che possano arricchire la vostra offerta principale

Le organizzazioni basate sul valore sanno individuare complementi preziosi, ossia prodotti e servizi che rafforzano il valore della loro offerta principale. I complementi sono una caratteristica familiare del panorama strategico e anche per la strategia digitale – pensate per esempio alle stampanti e alle cartucce, alle macchine del caffè e alle capsule, ai tablet e agli e-book. Ma all’inizio possono essere difficili da identificare. Quando chiediamo ai nostri clienti cosa potrebbe integrare bene l’offerta di un cinema, loro pensano subito ai popcorn e alla Coca- Cola, alla vendita preventiva dei biglietti e a sedili più comodi. Non suggeriscono quasi mai servizi di assistenza ai bambini – offerti invece ai clienti da Harkins Theatres, una catena di sale cinematografiche dell’Arizona. Harkins mette a disposizione nei suoi “asili” operatori specializzati che si prendono cura dei bambini mentre i genitori guardano tranquillamente un film, con il cercapersone in mano per essere informati immediatamente se insorgono dei problemi. Come dimostra questo esempio, i complementi sembrano spesso scorrelati rispetto al core business. Per identificarli, dovete pensare in modo creativo ai percorsi di acquisto seguiti dai clienti.

4) Resistete alla tentazione di correre dietro ai concorrenti

Quando i dirigenti studiano per la prima volta le proprie mappe del valore, molti si concentrano su driver rispetto ai quali la loro azienda è in ritardo, e poi identificano prontamente iniziative che permetterebbero loro di recuperare il gap con la concorrenza. È un errore. La capacità di acquisire valore dipende dalle differenze nelle modalità di creazione del valore. Quando un cliente deve scegliere tra due aziende che hanno mappe del valore praticamente identiche, la sua attenzione si sposterà sul prezzo: maggiore è la somiglianza tra le mappe delle due aziende, maggiore sarà la pressione a competere sul prezzo. L’obiettivo è accrescere la differenziazione, non colmare i divari.

 

Strategia digitale

 

La conclusione di questa riflessione è quella che, sempre di più, dobbiamo CREARE VALORE PER I CLIENTI, il fondamento dal quale partire per disegnare strategie che producono performance stellari. Nelle aziende migliori, questo orientamento alla creazione di valore si riflette in tutte le decisioni prese dai dipendenti, a tutti i livelli della struttura. La focalizzazione sulla creazione di valore viene fuori sia nei grandi piani strategici, sia nelle piccole scelte di tutti i giorni.


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